{"id":29542,"date":"2013-09-13T17:28:12","date_gmt":"2013-09-13T15:28:12","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imore.it\/rivista\/?p=29542"},"modified":"2016-12-22T17:27:17","modified_gmt":"2016-12-22T15:27:17","slug":"internazionali-si-diventa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imore.it\/rivista\/internazionali-si-diventa\/","title":{"rendered":"Internazionali si diventa"},"content":{"rendered":"

\"2internazionalizzazione\"<\/a>L\u2019affascinante immagine del \u201cvillaggio globale\u201d in cui si \u00e8 trasformato il nostro pianeta esprime bene l\u2019idea che ogni sistema nazionale \u00e8 sempre pi\u00f9 interdipendente da altri Paesi\/mercati. Col ridursi della dimensione spaziale che divide i luoghi, nonch\u00e9 della dimensione temporale (per il simultaneo verificarsi di eventi socio-economici), si sono abbassate le barriere culturali ed i singoli contesti locali si sono resi ancora pi\u00f9 appropriati all\u2019interazione. L\u2019espansione delle attivit\u00e0 internazionali ha determinato la diffusione della tecnologia, lo sviluppo dei mezzi di comunicazione e di trasporto, la frantumazione delle gabbie istituzionali. L\u2019attivazione del processo di interconnessione tra le singole industrie nazionali che ha generato la globalizzazione del settore ha pure sullo sfondo la conversione di molti business da labour intensive<\/i> a capital intensive<\/i> e l\u2019emergere di un consumatore universale, omogeneo in termini di cultura, reddito disponibile, bisogni e gusti.<\/p>\n

Il settore della moda sembra fornire un perfetto esempio di industria globale, dove ogni impresa pu\u00f2 acquisire significativi vantaggi competitivi integrando le proprie attivit\u00e0 su scala mondiale: in effetti, le condizioni stimolanti la predisposizione strategica all\u2019internazionalit\u00e0 sono chiaramente individuabili nell\u2019importanza della clientela transnazionale, nella presenza di concorrenti multinazionali, nell\u2019intensit\u00e0 egli investimenti richiesti, nello sviluppo di innovazioni tecnologiche, nella ricerca di riduzioni di costo, nell\u2019affermazione di esigenze e preferenze universali. La capacit\u00e0 di un\u2019impresa di impostare una filosofia internazionale vincente dipende soprattutto \u2013 dati per esauditi gli imperativi economici e politici – dalla sua capacit\u00e0 organizzativa, indispensabile per aprire opportunit\u00e0 in base al cambiamento ambientale. Ci\u00f2 richiede la scelta di meccanismi operativi in grado di ordinare i processi di integrazione e di coordinamento delle attivit\u00e0 globali, quindi tali da apportare benefici sotto il profilo della capacit\u00e0 di risposta ai cambiamenti, della capitalizzazione di know-how, del rafforzamento dell\u2019immagine, della capacit\u00e0 di valutazione dei concorrenti, dello sviluppo di relazioni diplomatiche con le autorit\u00e0 locali.<\/p>\n

Tra i Paesi industriali l\u2019Italia \u00e8 uno di quelli a maggior vocazione esportativa nei settori tradizionali, mostrandosi debole invece nei business ad alto contenuto di ricerca e sviluppo, e difendendosi bene nei settori cosiddetti \u201cspecialized supplier\u201d (grazie all\u2019abilit\u00e0 di innovazione incrementale adattiva di molte aziende). Per quanto riguarda i classici comparti della moda italiana, l\u2019Italia ha sempre registrato buone performance dovute alla capacit\u00e0 degli esportatori di far leva su fattori di competitivit\u00e0 diversi dal prezzo, affermando un\u2019immagine di alta qualit\u00e0 e design del \u201cmade in Italy\u201d, congiuntamente all\u2019efficace capacit\u00e0 di commercializzazione e differenziazione dei prodotti, nonch\u00e9 alla possibilit\u00e0 per le imprese di avere accesso ad innovazioni di processo derivanti dai miglioramenti incrementali dei produttori di beni strumentali specializzati \u201ca monte\u201d.<\/p>\n

Sono note le ragioni per cui un\u2019impresa \u00e8 sollecitata ad entrare in un mercato oltreconfine con tutte le minacce ed opportunit\u00e0 che questo comporta. Meno considerata \u00e8 un\u2019adeguata razionalizzazione delle decisioni di ingresso, la cui carenza costituisce una delle debolezze pi\u00f9 marcate del processo d\u2019internazionalizzazione delle aziende italiane. A priori, infatti, dovrebbero essere effettuate scelte precise in relazione allo specifico vettore di crescita (Paese-prodotto-mercato da servire), ai traguardi da raggiungere, alla selezione delle modalit\u00e0 d\u2019ingresso, al disegno del piano di marketing e delle azioni utili a penetrare efficientemente nel nuovo mercato.<\/p>\n

\"4internazionalizzazione\"<\/a>Il processo di internazionalizzazione, dunque, deve essere sempre pianificato con attenzione. Soffermiamoci, in particolare, sulle modalit\u00e0 di ingresso, che possono subito essere ricondotte a due alternative a seconda del livello di coinvolgimento internazionale e delle possibilit\u00e0 di controllo prospettate: l\u2019esportazione ed il trasferimento di risorse (internalizzate direttamente nel Paese scelto).<\/p>\n

A sua volta, l\u2019esportazione pu\u00f2 avvenire direttamente\u00a0 o indirettamente. La prima forma risulta pi\u00f9 impegnativa per l\u2019impresa, esposta in prima fila nell\u2019organizzazione delle sue attivit\u00e0 all\u2019estero, che gestisce senza l\u2019ausilio di intermediari indiretti, costituendo una rete di distribuzione interna con proprie filiali commerciali ed affidandosi ad agenti e distributori in loco. Con l\u2019esportazione indiretta, invece, l\u2019impresa utilizza i servizi offerti da intermediari indipendenti, i quali operando nel suo stesso mercato di origine si assumono autonomamente il rischio delle azioni promozionali e commerciali dei suoi prodotti. Se l\u2019impresa opta per il trasferimento all\u2019estero delle proprie capacit\u00e0, deve orientarsi ad alleanze e accordi di natura contrattuale con aziende residenti nel mercato-target oppure scegliere forme di investimento diretto, quindi accettando su di s\u00e9 l\u2019onere di costituire una filiale produttiva e commerciale nel Paese ospite.<\/p>\n

Detto questo, \u00e8 ora possibile definire la dinamica del processo di internazionalizzazione dell\u2019impresa, che in genere si evolve secondo un percorso piuttosto prevedibile e sequenziale, partendo con l\u2019esportazione indiretta per sfociare infine, passando per vari tipi di accordo e cooperazione, in modalit\u00e0 che le consentano un maggior controllo sulle proprie attivit\u00e0 in ottica di consolidamento ed ulteriore sviluppo delle posizioni acquisite. Pertanto, le suddette fasi seriali e le diverse modalit\u00e0 di ingresso in un mercato estero possono raggrupparsi in 4 precise strategie di approccio: la scrematura, la penetrazione, il dumping<\/i> e l\u2019esplorazione.<\/p>\n

Quest\u2019ultima si riferisce all\u2019interesse dell\u2019impresa di stabilire una sua presenza in un mercato estero con l\u2019obiettivo di acquisire esperienze e conoscenze da capitalizzare stabilendo dei contatti a livello locale ed osservando le specificit\u00e0 del mercato a distanza ravvicinata. E\u2019 questo il momento dell\u2019esportazione indiretta e della concessione di licenze produttive. La strategia di scrematura si propone, invece, di far conseguire il massimo ritorno economico finanziario, per cui la modalit\u00e0 di ingresso pi\u00f9 coerente \u00e8 quella dell\u2019esportazione o della concessione di licenze. La strategia di dumping<\/i>, d\u2019altro canto, rappresenta la via verso l\u2019internazionalizzazione di aziende con sovraccapacit\u00e0 di produzione, in cerca di mezzi per veicolare i loro eccessi, inclusa una politica di prezzo aggressiva. L\u2019obiettivo, come nel caso precedente, \u00e8 quello di conseguire il massimo delle vendite con il minimo di rischio e coinvolgimento. Da ultima, la strategia di penetrazione si riferisce al tentativo dell\u2019impresa di introdursi all\u2019estero con l\u2019obiettivo di rafforzare le proprie attivit\u00e0 con un orientamento a lungo termine e, per questo, \u00e8 disposta ad impegnarsi in termini di oneri e rischi, decidendo di internalizzare direttamente nel Paese ospite le attivit\u00e0 di produzione e di marketing per sostenere un confronto \u201cvis-a-vis\u201d con la concorrenza locale.<\/p>\n

A ciascuno il suo, dunque, sperando di aver contribuito con questo articolo a gettare un po\u2019 di luce, se non altro a livello teorico, nella galassia dei mercati internazionali, che tanto a cuore dovrebbero stare ai nostri operatori, sempre alle prese con miriadi di decisioni sensibili.<\/p>\n\n\n\n\t

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