{"id":31243,"date":"2014-05-18T18:20:33","date_gmt":"2014-05-18T16:20:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imore.it\/rivista\/?p=31243"},"modified":"2016-12-18T16:20:21","modified_gmt":"2016-12-18T14:20:21","slug":"vita-nuova-per-la-moda","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imore.it\/rivista\/vita-nuova-per-la-moda\/","title":{"rendered":"Vita nuova per la moda"},"content":{"rendered":"
\"Product<\/a>

Product Lifecycle Management<\/p><\/div>\n

E\u2019 possibile ripensare il ciclo di vita del prodotto moda riprogettandone la filiera? Se lo \u00e8 chiesto lo studioso Nicola Guerini<\/strong> dell\u2019Universit\u00e0 Bocconi (SDA \/ Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management) in un articolo davvero interessante pubblicato sulla Community di Strategy & Entrepreneurship<\/a> www.ideas.sdabocconi.it<\/a>, dal titolo \u201cWhat\u2019s hot & What\u2019s not in Fashion: Cocreate!\u201d.
\nCos\u00ec come il modello del fast-fashion in passato ha richiesto un ripensamento delle logiche di funzionamento del settore moda \u2013 ragiona Guerini \u2013 di recente si assiste ad un ripensamento aziendale della progettazione del ciclo di vita del prodotto, il cosiddetto Product Lifecycle Management (PLM)<\/strong>. Se il primo cambiamento \u00e8 stato veicolato prevalentemente da un nuovo attore, il fast fashion retailer<\/i>, oggi assistiamo ad una mutazione innescata da due attori che interagiscono tra loro: i fast fashion retailer <\/i>ed i consumatori finali.<\/p>\n

Tradizionalmente, il processo di PLM nella moda si compone di diverse fasi, ciascuna fondata su specifiche figure professionali: dall\u2019analisi dei trend alla definizione del concept di collezione alle fasi di progettazione, sviluppo e prototipazione sino alla produzione e al retailing. Negli anni scorsi i driver principali per implementare un efficiente processo di PLM erano l\u2019esigenza di una pi\u00f9 veloce risposta al mercato e la capacit\u00e0 di un rapido processo di sviluppo\/prodotto. Ora la sfida si \u00e8 spostata ancora pi\u00f9 a monte e consiste nel capire in anticipo chi saranno gli attori chiave per la progettazione del prodotto, cosa vorr\u00e0 il consumatore e in che direzione si muoveranno i mercati<\/span>. Diverse aziende, in particolar modo nel fast fashion e nello sportswear, sono state in grado di definire nuove practice<\/i> di relazione, interazione e piattaforme di creazione del valore ridefinendole a partire dal punto di vista del consumatore, in particolare sfruttandone la propensione ad essere sempre pi\u00f9 attivo nei contesti digitali (social media, social network, ecc.).<\/p>\n

Quali sono dunque i principali trend di un PLM sempre pi\u00f9 condiviso con il cliente?<\/p>\n

Nicola Guerini definisce \u201chot\u201d:<\/p>\n

1. Cool-hunting geolocalization<\/b><\/p>\n

Riguarda le fasi preliminari in cui il prodotto moda non \u00e8 ancora stato progettato. Consiste nella possibilit\u00e0 di prendere l\u2019ispirazione da pi\u00f9 fonti, un pool globale di \u2018editor\u2019 capaci di spaziare in aree geografiche e settori diversi: innovazione, design, tecnologia, cultura, ecc. I pi\u00f9 recenti strumenti tecnologici permettono alle aziende di ottenere informazioni prima inaccessibili e di presidiare nicchie di mercato sconosciute. Tra questi, sono interessanti quegli strumenti che permettono anche il trend forecasting<\/i>: dalla ricerca cromatica attraverso digital kit<\/i> dedicati agli insight<\/i> sui prossimi trend captati nelle citt\u00e0 pi\u00f9 influenti del mondo.<\/p>\n

2. Co-creation<\/b><\/p>\n

\"Co-creation\"<\/a>

Co-creation<\/p><\/div>\n

Sebbene la co-creazione del prodotto moda con l\u2019intervento del consumatore finale ed il crowd-sourcing<\/i> siano la punta pi\u00f9 visibile di un \u201ciceberg aziendale\u201d, la vera sfida risiede nella capacit\u00e0 di riprogettare le modalit\u00e0 di interazione tra i molteplici attori che a monte sono i creatori del prodotto moda. Ci\u00f2 \u00e8 possibile attraverso piattaforme tecnologiche scalabili, in grado di ridefinire le interazioni dalla fase di definizione del concept di prodotto sino all\u2019immissione sul mercato, valorizzando la collaborazione e le competenze disponibili lungo tutta la supply-chain. Questa sfida adesso \u00e8 alla portata anche di piccole e medie imprese, per cui la possibilit\u00e0 di efficientamento dei processi tipici appare sempre pi\u00f9 critica, in uno scenario in cui la supply-chain \u00e8 di crescente complessit\u00e0 e diversificata geograficamente.<\/p>\n

3. Mobile Engagement<\/b><\/p>\n

Come in passato modelli di business vincenti si sono affermati grazie al ferreo presidio delle modalit\u00e0 distributive, cos\u00ec oggi gli strumenti mobili che permettono l\u2019accesso al prodotto da parte del consumatore impongono la messa a punto di un sistema coerente di interazione: un approccio che consideri non solo il potenziale di vendita e comunicazione, ma anche di accesso e partecipazione al concept di prodotto, alla costruzione dell\u2019esperienza di acquisto, alla progettazione dell\u2019ambiente. Strumenti come il mobile scanning<\/i>, il virtual wardrobe<\/i>, l\u2019experience tracking <\/i>e il customer targeting<\/i> sono alcuni dei nuovi touch-point<\/i>.<\/p>\n

In sintesi: il fattore critico di successo non \u00e8 pi\u00f9 l\u2019accesso all\u2019informazione, ma la comprensione di come e dove si sia generata; sommare le competenze possedute da singoli operatori non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente: ci\u00f2 che fa la differenza nell\u2019arena competitiva \u00e8 la capacit\u00e0 di integrazione; il mobile<\/i> non \u00e8 pi\u00f9 solo uno strumento operativo di comunicazione, ma un canale di interazione che va ripensato come leva strategica<\/span>.<\/p>\n

Invece non sono \u201chot\u201d, secondo Guerini:<\/p>\n

1. La cultura progettuale monocratica<\/b><\/p>\n

Il prodotto moda \u00e8 da sempre il risultato di una creazione condivisa, grazie all\u2019apporto di pi\u00f9 attori distanti nella filiera. Ora per\u00f2 \u00e8 necessario tener conto di un nuovo consumatore e di una nuova generazione di concept-designer<\/i>, entrambi diversi rispetto al passato, per cui la condivisione informativa e progettuale sono pi\u00f9 importanti della sua protezione e imposizione.<\/p>\n

2. Social-media ignoring<\/b><\/p>\n

Se il consumatore finale si fa partecipe del ciclo di vita del prodotto, anche le modalit\u00e0 di interazione aziendale con l\u2019esterno devono tenerne conto. I social media non possono pi\u00f9 essere considerati semplici canali comunicativi alternativi o complementari rispetto a quelli tradizionali.<\/p>\n

3. L\u2019eccesso opposto: diventare \u201ccustomer-aholic\u201d<\/b><\/p>\n

Se \u00e8 vero che il consumatore \u00e8 uno dei protagonisti di questa evoluzione, \u00e8 altres\u00ec vero che il ripensamento del Product Lifecycle si basa sulla condivisione con tutti gli attori che partecipano alla creazione del prodotto e sul ripensamento del processo stesso: da sequenza di fasi linearmente correlate ad insiemi di fasi parallele e tra loro interattive, in un sistema non orientato alla sequenzialit\u00e0, ma alla circolarit\u00e0.<\/p>\n

In sintesi: dobbiamo comprendere che non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente adattare, ma \u00e8 necessario rifondare; ripensare i social media: da strumenti di esecuzione di una strategia comunicativa a gatekeeper <\/i>informativi in grado di contribuire al PLM; far entrare il consumatore in azienda non deve distogliere l\u2019attenzione dal riprogettare il sistema, ricordando sempre che, se la sfida \u00e8 anticipare il pi\u00f9 possibile i bisogni latenti del consumatore, questo non \u00e8 altro che il saper prendere le decisioni il pi\u00f9 tardi possibile, senza inficiare l\u2019efficienza dei processi.<\/span><\/p>\n\n\n\n\t

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