{"id":33225,"date":"2015-07-07T19:38:49","date_gmt":"2015-07-07T17:38:49","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imore.it\/rivista\/?p=33225"},"modified":"2016-12-17T12:39:53","modified_gmt":"2016-12-17T10:39:53","slug":"dinastie-erranti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.imore.it\/rivista\/dinastie-erranti\/","title":{"rendered":"Dinastie erranti"},"content":{"rendered":"
\"Cover<\/a>

Cover de “Buddenbroock” di Thomas Man<\/p><\/div>\n

I Buddenbroock<\/strong> – la famiglia del celebre romanzo di Thomas Mann<\/strong> \u2013 sono usciti dalla sfera letteraria ed hanno prestato il loro nome ad un tipo di \u201csindrome\u201d che molti imprenditori titolari di aziende familiari<\/strong> aborriscono: secondo questa teoria, la prima generazione crea, la seconda consolida e la terza distrugge. In effetti, la successione in queste aziende, ovvero il \u201cpassaggio di testimone\u201d<\/strong> da una generazione ad un\u2019altra, rappresenta uno dei momenti pi\u00f9 decisivi del loro ciclo di vita. Circa il 90% delle imprese italiane \u00e8 a gestione familiare e tale fenomeno tocca largamente anche il settore della moda. Come si affronta, allora, il passaggio generazionale?<\/p>\n

Nella gestione della continuit\u00e0 d\u2019impresa i pericoli pi\u00f9 seri derivano dalla personalizzazione spinta dei ruoli di potere, dalla complessit\u00e0 del rapporto tra imprenditore e manager, dagli eccessi di finanziarizzazione. Quando la leva finanziaria \u00e8 il driver<\/i>, possono nascere differenti visioni e valori tra chi pensa alla produzione di ricchezza sul breve termine e chi ragiona in termini di capitale e di patrimonio. Quello che resta fondamentale \u00e8 una sana gestione dei valori, che passa attraverso la scelta di uomini competenti, capaci e curiosi, che operino con passione ed entusiasmo, senza essere patiti della regola del \u201ctutto e subito\u201d.<\/p>\n

Gli imprenditori italiani in generale non sembrano ancora ben consapevoli che la successione sia un processo lungo, che deve essere programmato nel tempo. Spesso, invece, si rischia di intervenire in corsa, per cui possiamo dire senz\u2019altro che nel nostro Paese \u00e8 diffusa una mera \u201ccultura dell\u2019ereditare\u201d che non favorisce l\u2019assunzione di responsabilit\u00e0.<\/p>\n

Per quanto concerne poi le problematiche critiche \u2013 economiche, psicologiche, culturali – la dimensione pi\u00f9 rilevante \u00e8 quella mentale. Infatti, per chi deve succedere, il problema \u00e8 l\u2019incertezza di dover ripartire. Se si subentra a persone straordinarie, la domanda che ci si pone \u00e8 come replicare e portare avanti quella straordinariet\u00e0, che spesso \u00e8 patrimonio di un solo cervello. Il punto pi\u00f9 delicato diventa, quindi, l\u2019individuo, la sua storia, i suoi successi e fallimenti, la sua formazione scolastica e personale. Per lo sviluppo di nuova imprenditorialit\u00e0 nelle giovani generazioni \u00e8 sempre pi\u00f9 essenziale il ruolo che possono esercitare i media e le istituzioni educative, oltre alle famiglie (nelle quali, secondo alcuni, \u201cci vogliono pi\u00f9 padri che madri\u201d, quindi pi\u00f9 autorevolezza che protezione). Si deve, soprattutto, rafforzare di molto la propensione dei giovani al rischio, coltivandola e mettendola in correlazione con alcuni \u201cparacadute\u201d, sempre essenziali. Comunque, vi possono essere tre tipi di \u201cderiva\u201d dei giovani eredi: la deriva padronale (\u201cl\u2019impresa \u00e8 mia e la gestisco io\u201d), la deriva del disinteresse (\u201cpossedere un\u2019impresa equivale a possedere un immobile come un altro\u201d), la deriva finanziaria (\u201cl\u2019impresa vale solo per quello che rende\u201d): esiste una differenza basilare tra chi si immagina imprenditore e chi si immagina solo proprietario. In sostanza, per favorire il ricambio delle classi dirigenti, occorre creare delle reti che vedano protagoniste insieme scuole, universit\u00e0, associazioni, iniziative di formazione che promuovano il coaching<\/i>.<\/p>\n

\"Passaggio<\/a>

Passaggio generazionale<\/p><\/div>\n

In definitiva, risulta fondamentale per l\u2019azienda acquisire dei validi manager, eventualmente anche dei \u201cprovocatori\u201d o dei \u201crompi-scatole\u201d, che abbiano per\u00f2 passione, con i quali instaurare un confronto fondato su toni costruttivi e, se talvolta necessario, pure vivaci (attenzione, comunque: i manager non sempre garantiscono risultati mirabolanti e possono rivelarsi un\u2019arma a doppio taglio, se fra loro e la propriet\u00e0 non si stabilisce un equilibrio, soprattutto in fatto di scelte di investimento: i manager tendono a spendere, gli imprenditori a risparmiare). Va aggiunto altres\u00ec che anche un buon dirigente pu\u00f2 diventare un buon successore ed un buon imprenditore: il management buyout<\/i>, infatti, pu\u00f2 effettivamente essere uno strumento ed un\u2019alternativa positiva, magari meramente transitoria.<\/p>\n

Veniamo, poi, al \u201cpater familias\u201d che si trova a programmare la sua uscita di scena. Per lui \u00e8 necessario trovare un nuovo ruolo, che pu\u00f2 essere quello di saggio consigliere (la soluzione, per\u00f2, va trovata prima che egli sia troppo vecchio, altrimenti finisce che resta in azienda sino alla fine, rendendo la sua presenza molto difficile).<\/p>\n

In conclusione, come ha efficacemente schematizzato il noto consulente aziendale Gianfilippo Cuneo<\/strong>, i dieci \u201cerrori tipici\u201d delle dinastie imprenditoriali sono:<\/p>\n

1)\u00a0\u00a0\u00a0 credere che il figlio sia capace di gestire l\u2019azienda;<\/p>\n

2)\u00a0\u00a0\u00a0 confondere il ruolo dell\u2019azionista con quello di manager;<\/p>\n

3)\u00a0\u00a0\u00a0 insistere per mantenere il controllo dell\u2019azienda;<\/p>\n

4)\u00a0\u00a0\u00a0 rinviare il momento in cui si apre a terzi il capitale dell\u2019azienda;<\/p>\n

5)\u00a0\u00a0\u00a0 incapacit\u00e0 di scegliere manager validi;<\/p>\n

6)\u00a0\u00a0\u00a0 incapacit\u00e0 nello strutturare un rapporto fra propriet\u00e0 e management orientato alla creazione di valore;<\/p>\n

7)\u00a0\u00a0\u00a0 incapacit\u00e0 di accorgersi che i fattori di successo del passato sono inesorabilmente cambiati e possono persino trasformarsi in boomerang;<\/p>\n

8)\u00a0\u00a0\u00a0 aumentare l\u2019indebitamente oltre misura;<\/p>\n

9)\u00a0\u00a0\u00a0 diversificazione: pericolo o opportunit\u00e0;<\/p>\n

10) \u00a0 pensare di essere pi\u00f9 \u201cfurbi\u201d degli altri.<\/p>\n

Tali sbagli possono essere classificati anche in un\u2019altra maniera, raggruppati in tre categorie:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 quelli legati alla \u201cvisceralit\u00e0\u201d dell\u2019imprenditore, che considera l\u2019azienda come un pezzo della famiglia e non riesce a capire che potrebbe essere meglio, anzich\u00e9 controllare al 100% la sua \u201ccreatura\u201d facendola gestire da un figlio non all\u2019altezza, farla crescere con soci finanziari o industriali;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 quelli tecnici, evitabili grazie ad un buon consulente esterno che sappia analizzare i cambiamenti del contesto competitivo;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 quelli legati all\u2019indebitamento, sovente connessi ad investimenti fuori dal proprio business, senza avere l\u2019umilt\u00e0 di riconoscere che il successo e le competenze acquisiti in origine non servono pi\u00f9.<\/p>\n

Errare industriale est, perseverare\u2026<\/i><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\t

\n\n\t\t<\/i><\/span> PDF<\/a>\n\n\t<\/div>\n\n\n\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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