IL GALOPPO DEL LUSSO ACCESSIBILE

“Le mode svaniscono, lo stile è eterno” sentenziava il sommo Yves Saint Laurent. In effetti, queste parole tornano in mente assistendo ai corsi e ricorsi storici (e finanziari) del fashion system, in cui si susseguono fasi di lusso inaccessibile, intermedio, masstige. Il file rouge resta la ricerca di uno stile, individuale e collettivo in cui identificarsi e con cui, se possibile, distinguersi.
Il nuovo report pubblicato da I’ ADS (International Association of Department Stores) rivela che la moda contemporary e premium (il lusso accessibile) rappresenta ora circa un terzo dell’offerta nei reparti femminili dei grandi magazzini.
Fondata nel 1928, l’International Association of Department Stores (IADS) riunisce i principali grandi magazzini di tutto il mondo per condividere conoscenze, promuovere l’innovazione e plasmare il futuro del retail. In quanto unica alleanza globale dedicata a questo format, sostiene i propri membri attraverso attività di ricerca, collaborazione e consulenza specialistica.

La moda donna resta una delle categorie più importanti nell’assortimento dei grandi magazzini e il suo peso complessivo è rimasto pressoché invariato nel 2025-26. Tutto ciò che la compone, invece, è cambiato. I segmenti contemporaneo e premium dominano ora il panorama del settore; le strategie di acquisto si stanno dividendo tra canale digitale e fisico; il denim sta spingendo i grandi magazzini in direzioni opposte; e gli standard di presentazione, un tempo riservati al lusso, vengono sempre più dettati dalle catene di fascia media.
La caratteristica strutturale distintiva della moda femminile nel biennio è il predominio del mercato medio. Tra i membri dell’IADS, i segmenti contemporaneo e premium rappresentano in media il 31% del business della moda femminile, seguiti dall’high-street e dalla fascia media con il 22% e dal contemporaneo avanzato con il 21%.
La direzione da seguire è ampiamente condivisa. Bloomingdale’s (Stati Uniti) prevede che il lusso accessibile e il designer, insieme al contemporaneo e al premium, saranno i segmenti più importanti entro due anni. Breuninger si sta orientando verso il lusso accessibile e il contemporaneo avanzato, mentre TSUM Kyiv (Ucraina) identifica già il lusso accessibile come il proprio segmento più forte, con il contemporaneo in crescita. Tryano (Chalhoub Group) (Medio Oriente)ancora più preciso, indicando la fascia di prezzo compresa tra 400 e 800 euro come quella in cui il sell-through è più forte. In mercati così diversi tra loro, ricorrono gli stessi nomi tra i best seller dei membri: Sandro, Maje, Max Mara e Self-Portrait nel segmento contemporaneo, Victoria Beckham, Ami Paris e Jacquemus nel segmento di alta moda.

Nella fascia top, la situazione è diversa. El Palacio de Hierro (Messico)ha reindirizzato parte del proprio budget di acquisto verso prodotti di lusso accessibili, con prezzi di ingresso contenuti, per compensare il calo registrato nella fascia più alta, mentre il settore contemporaneo e quello premium continuano a crescere. Alle Galeries Lafayette(Francia), il lusso rimane centrale per l’attività del flagship store nonostante le attuali sfide, e la risposta è stata quella di valorizzare l’ambiente piuttosto che ritirarsi dal segmento: la premiumizzazione del flagship store di Haussmann è completa e viene estesa agli altri negozi francesi.

Una delle questioni più dibattute negli acquisti nel settore della moda femminile è se concentrare il potere d’acquisto su marchi consolidati o diversificare verso le novità. I membri dell’IADS sono giunti a risposte diverse e, cosa ancora più importante, a risposte diverse a seconda dei canali. Breuninger, il cui business della moda femminile è prevalentemente online, offre la spiegazione più chiara: l’ampiezza dell’assortimento appartiene al digitale, dove i clienti cercano marchi familiari e si aspettano un assortimento ben fornito, mentre la novità appartiene ai negozi fisici, che devono generare entusiasmo e dare ai clienti un motivo per venire. Le due non sono priorità in competizione tra loro, ma ambiti distinti.
Altri si stanno adattando. Dopo un anno in cui ha concentrato i propri acquisti su marchi consolidati, El Palacio de Hierro sta riequilibrando il proprio assortimento per mantenere il proprio ruolo nel sorprendere e ispirare i clienti. TSUM Kyiv ha adottato un approccio opposto: i prodotti di fine stagione hanno smesso di vendersi a partire dal 2024, spingendo il grande magazzino a infondere novità nei marchi di lunga tradizione con la selettività richiesta dalle condizioni di guerra.

È la pazienza a far funzionare la novità. È emerso un consenso sul fatto che tre stagioni rappresentino il minimo realistico prima che un nuovo marchio produca risultati significativi: Boyner fissa l’orizzonte a due o tre stagioni, mentre El Palacio de Hierro si impegna ad attendere almeno tre cicli di acquisto, investendo al contempo nella visibilità attraverso il marketing e il supporto all’e-commerce. Bloomingdale’s aggiunge una dimensione operativa che le sole decisioni di acquisto non possono risolvere: i nuovi marchi vengono sistematicamente collocati in aree meno in vista del negozio, dove anche un marchio ben scelto fatica a farsi conoscere. La sua risposta è stata quella di creare delle “piattaforme di lancio” dedicate, spazi permanenti che offrono ai marchi emergenti l’esposizione necessaria al loro potenziale di vendita.

Il quadro del denim è diviso. El Palacio de Hierro e TSUM Kyiv registrano un calo del denim, con i marchi premium che perdono terreno. In risposta, quest’ultimo si è rifocalizzato su un numero minore di marchi premium, ha interrotto i carryover e si è orientato verso nuovi look a fasce di prezzo chiaramente premium, rendendo visibile e Bloomingdale’s sta vivendo la situazione opposta. La domanda di jeans è in crescita sia nei negozi fisici che online, e marchi di jeans premium come Rag & Bone, Frame, Mother e Agolde hanno registrato una crescita esplosiva nel mercato statunitense, con aumenti di prezzo assorbiti senza alcuna resistenza da parte dei clienti. Ciò è attribuibile a quattro fattori: il raggiungimento di una massa critica nell’assortimento; la trasformazione di ogni negozio in una vera e propria destinazione dedicata al denim; l’adozione di una varietà di vestibilità che va oltre la silhouette skinny, in modo che i clienti sentano il bisogno di possedere un capo per ogni stile piuttosto che un semplice sostituto di quello precedente; e la presenza in negozio di specialisti del denim ben preparati, poiché il denim è una categoria che può intimidire chi acquista e una consulenza su vestibilità, altezza del cavallo e lavaggi è determinante per la conversione all’acquisto. Come osserva Newstores, partner di IADS e analista del settore retail, il contesto è strutturalmente difficile, con Zara che sviluppa opzioni credibili a prezzi bassi e marchi storici come Levi’s che moltiplicano i flagship store nei centri cittadini.

La quota media online dei membri nel settore della moda femminile è passata da circa il 20% nel 2024 a quasi il 22% nel 2025, rendendo i resi un costo strutturale piuttosto che un fastidio operativo. El Palacio de Hierro ha armonizzato tutte le guide alle taglie per eliminare i resi causati da taglie non uniformi, con conseguente netto calo dei tassi di reso da allora, e ha sostituito la sua regola unica sui resi con politiche specifiche per categoria, sebbene rimangano i cambi di taglia.

Il fattore decisivo è stata la comunicazione: la policy è stata presentata come informazione piuttosto che come restrizione, con una segnaletica chiara presso ogni cassa e online prima dell’acquisto, e la reazione dei clienti è stata positiva.
I rivenditori di fascia media e delle catene commerciali applicano ora direttamente le tecniche di presentazione del lusso, basandosi su un principio semplice: più si elimina, più valore acquisisce ciò che rimane. Il quarto piano del flagship store di Zara in Calle Serrano a Madrid, denominato «El Apartamento», si presenta come una galleria d’arte contemporanea che, per caso, vende anche abiti; Bershka a Ibiza introduce schermi olografici e merchandising lifestyle nel mercato di massa. Questa democratizzazione dell’esperienza di acquisto premium rappresenta una sfida per i grandi magazzini: la differenziazione è più difficile quando ogni concorrente alza il livello della propria presentazione.

La ricetta di Newstores è chiara: i grandi magazzini devono essere padroni del proprio ambiente e dei marchi che trattano, anziché lasciare che siano i marchi a dettare le regole del punto vendita. John Lewis ha riportato Topshop come shop-in-shop rigorosamente alle condizioni di John Lewis, controllando cosa va dove, come viene illuminato e come lo spazio si relaziona con l’ambiente circostante. Selfridges applica la stessa logica nel suo Corner Shop a rotazione, dove la visibilità dei marchi è deliberatamente ridotta affinché i clienti notino prima di tutto Selfridges.

Le pressioni nel settore della moda femminile sono reali e le risposte sono altrettanto concrete: riposizionamento del segmento, acquisti specifici per canale, costruzione paziente del marchio misurata in stagioni anziché in settimane e recupero del controllo sugli spazi di vendita sottratto ai marchi. Il vantaggio duraturo dei grandi magazzini in questa categoria risiede nella loro capacità di tenere insieme complessità, profondità e novità, digitale e fisico, consolidato ed emergente, all’interno di un unico ambiente curato che nessun algoritmo, marketplace o boutique monomarca può replicare.

“La moda non è un qualcosa che esiste solo sotto forma di abiti. La moda è nel cielo, nelle strade, la moda ha a che fare con le idee, il modo in cui viviamo, ciò che accade” (Coco Chanel).